А также как:

• Увеличили конверсию из обращений в визит на 25%
• Увеличили конверсию из рецептов в заказ до 90% по всей сети

Специально для собственников и руководителей сетей салонов оптик

Итак, Доктор Линз - Самарская сеть салонов оптики и коррекции зрения.

На момент начала нашей работы, компания уже:
- открыла 9 салонов;
- сфокусировалась на продаже линз по индивидуальному заказу FreeForm;

Цель собственника: увеличить загрузку врачей, чтобы зарабатывать больше на основном направлении бизнеса.

За 2020-21г. Компания “пересобрала” бизнес и сфокуссировалась на продаже линз по индивидуальному заказу

2022 г. - произошел сначала стихийный всплеск, а потом спад - уровень неопределенности кратно вырос. Вдобавок, стали активизироваться конкуренты.

Поэтому у Собственника появился запрос на систематизацию бизнеса, чтобы сделать компанию самостоятельной, а рост управляемым.

“Хочется, чтобы все было просто и понятно, как расти дальше!” - сказала нам Элеонора Владиславовна на первой встрече, когда мы обсуждали задачи проекта.

Не секрет, что в медицинском бизнесе ключевой показатель - загрузка врачей.
Управляешь загрузкой - управляешь бизнесом.

В случае “Доктор Линз” одни врачи были загружены на 110%, а другие максимум на 40%.
Загрузка салонов тоже была неравномерна, хотя ресурсы в открытие вложены, команда врачей и консультантов нанята.

Поэтому главную задачу проекта мы сформулировали так: «настроить процессы внутри Компании так, чтобы обеспечить загрузку врачей всей сети на 85+%»

Всего за 3 месяца нам удалось создать прочный фундамент для роста и масштабирования бизнеса, а заодно

1. увеличить конверсию из обращений в визит на 35% ( сейчас почти 100%, перестали терять клиентов на входе);
2. загрузили врачей на 87% (там где до этого не было такой загрузки)
3. увеличили конверсию из рецептов в заказ на 13% (до 90% в среднем по всем салонам);
4. окупить все затраты на проект;
5. заработать на 6 млн. рублей по выручке больше, чем год назад за аналогичный период;
6. помогли сотрудникам компании научиться управлять ростом ключевых метрик на основе фактических данных, а не ощущений

1. Провели аудит деятельности компании за предыдущие два года:

• оценили сезонность по товарным группам, выявили пиковые месяца по каждой группе. В результате можем более точно планировать каждый месяц года

• оценили средний чек в разрезе каждой товарной группы и каждого филиала, (проявилась большая разница между филиалами). Как результат, погрузились в работу тех салонов, где продаем лучше, выявили много гипотез почему так происходит, немного поменяли раскладку товара, поработали с консультантами, средний чек получается постепенно сравнивать во всех филиалах

• оценили эффективность каждого сотрудника. Результаты очень разнятся, некоторые сотрудники продают при прочих равных в 2 раза больше других - результат проанализировали почему некоторые продают больше, провели работу с консультантами и врачами

• построили воронку Retention (возвращаемости), выяснили, что больше 60% клиентов покупают больше 2х раз за год, это хороший результат

• сделали анализ относительно возраста и пола. Выявили, что в основном у нас покупают очки либо для клиентов младше 18 лет, либо после 40 лет, стали использовать эту информацию в маркетинговых активностях

• проанализировали воронку продаж очков для зрения. Как результат, начали следить за конверсией на каждом этапе:

- теперь колл-центр сфокусирован на конверсии в запись,
- врач сфокусирован на конверсии "запись - выписанный рецепт",
- консультант на конверсии "рецепт - заказ очков"

2. Построили финансовую модель компании,
сведя все данные по всем салонам, спланировали работу на следующий год

3. Создали аналитический дашборд,
в котором в режиме реального времени можно видеть основные показатели компании

На этом этапе мы провели исследование клиентов (опросив более 400 человек), чтобы понимать:

— кто покупает;
— что покупает;
— почему покупает.

Благодаря полученным данным мы сформулировали ценностное предложение, которое соответствует запросу реальных клиентов.

“Сеть салонов оптики, которая помогает клиентам в возрасте 40-57 лет и их детям в возрасте 6-15 лет в ситуации ухудшения зрения провести полноценную диагностику зрения, чтобы разобраться в причинах ухудшений и подобрать очки, в которых будет комфортно и безопасно”.


Также выявили 2 ключевых мотива при выборе салона, куда обратиться:

1. Рядом, близко к дому/работе/по пути
2. Порекомендовали хорошего специалиста/компанию, где не обманут

Эти выводы мы заложим в основу стратегии привлечения новых клиентов.

А также:

• Описали путь клиента и точки касания с ним.
• Выявили ключевые этапы, которые влияют на прибыль, определили на каком этапе сейчас компания теряет клиентов.

Чтобы внедрить изменения, из ключевых сотрудников компании мы собрали Команду Роста, куда пригласили ответственных за продажи, маркетинг и IT-специалиста.

Договорились о том, что на 3 месяца они сфокусированы на внедрении улучшений и тестировании гипотез.

Мы взяли на себя роль руководителя этой команды роста:

а) составили дорожную карту внедрения изменений
б) расставили приоритеты
в) согласовали порядок работы с Руководителем Компании, обеспечили необходимые ресурсы
г) распределили задачи внутри Команды Роста
д) помогли преодолеть сложности в процессе их выполнения
е) помогали фокус на результате, а не процессе
ж) контролировали выполнение задач

План работы мы разбили на недельные спринты и перешли к практике:

Благодаря слаженной работы внутри компании за 3 месяца мы сделали:

1. Описали орг.структуру компании, выделили функции каждого подразделения и ключевые метрики, за которые они отвечают
2. Настроили регулярный сбор данных, чтобы Собственник и Руководители Компании обладали полной достаточной и актуальной информацией для принятия управленческих решений, собрали управленческий дашборд;

3. Организовали работу колл-центра (прописали бизнес-процессы, наняли сотрудников, обучили и адаптировали их);
4. Организовали работу Отдела Маркетинга ( помогли новому Руководителя адаптироваться, запустили работу в ключевых каналах привлечения клиентов)

5. Подключили к работе в каналах привлечения подрядчиков, каждый из которых отвечает за свой канал, помогли организовать и систематизировать их работу;
6. Запустили “управляемый сарафан”, чтобы получать рекомендации клиентов “не отходя от кассы”;
7. Запустили процесс внедрения CRM-системы на базе Битрикс;

А также в процессе работы с Командой и клиентами смогли улучшить ряд микро-процессов, которые повышают конверсию в воронке продаж, упрощают взаимодействие с клиентом, работать с прайсами, складскими остатками и в целом увеличивают ключевую метрику Компании - чистую прибыль.

С Командой компании “Доктор Линз” мы прожили еще одну маленькую жизнь.
И эта жизнь точно не была прожита зря, потому что

Всего за 3 месяца нам удалось создать прочный фундамент для роста и масштабирования бизнеса, а также:

1. увеличить конверсию из обращений в визит на 35% ( сейчас почти 100%, перестали терять клиентов на входе);
2. загрузили врачей на 87% (там где до этого не было такой загрузки)
3. увеличили конверсию из рецептов в заказ на 13% (до 90% в среднем по всем салонам);
4. окупить все затраты на проект;
5. заработать на 6 млн. рублей по выручке больше, чем год назад за аналогичный период;
6. помогли сотрудникам Компании научиться управлять ростом ключевых метрик на основе фактических данных, а не ощущений

— довнедрить CRM-систему,
— улучшить программу лояльности, чтобы влиять на LTV клиента,
— прокачать корпоративный канал продаж
— и еще ряд пока секретных улучшений, чтобы закрепить лидерство Компании на рынке Самары и Самарской области

Сейчас мы работаем также с:

Актуаль оптик. Казахстан. 16 салонов. Оборот около 1,5 млрд руб.

Меня зовут Максим Горький, я бизнес-аналитик и эксперт в области систематизации и масштабирования бизнеса

С командой мы специализируемся на работе с медицинским бизнесом. А также инвестировали в сеть гинекологических клиник и развиваем ее по всей РФ.

Мы помогаем увеличить прибыль уже действующих компаний за счет оцифровки и внедрения современных технологий управления

Собственники и руководители медицинских компаний, которые устали:

• НЕ зарабатывать столько, сколько хочется
• быть по уши погруженными в бизнес
• наблюдать за растущими конкурентами

Которые уже пробовали изменить ситуацию сами:

• нанимали сотрудников
• учились на курсах
• внедряли что-то

Определенно стало лучше, но, глобально, ничего не менялось

Подход к управлению

Поясню... Бизнес вырос - операционки стало больше. Рынок, клиенты и конкуренты уже не такие как раньше, а подход к управлению и мышление команды остались прежними

Если раньше все процессы и принятие решений было завязано на основателе и было “ок”, то сейчас ресурса не хватает и рост замедляется

У нас есть много наработок и кейсов в нише оптического бизнеса.

Приглашаем вас на небольшую экскурсию…

1. Покажем, какие решения успешно работают в других оптических компаниях, а также:

• Как быстро узнать на каком этапе “отваливаются” клиенты и перестать их терять?
• Что нужно транслировать клиентам, чтобы они обращались именно к вам, а не в другие оптики?
• Главные показатели “здоровья” оптического бизнеса. Как понять, что с компанией что-то не так?
• Как организовать регулярный процесс развития оптического бизнеса руками сотрудников?
• И многое другое

2. Погрузимся в ваш проект для поиска точек роста прибыли

3. Получите на руки “Карту роста” (если захотите внедрить все самостоятельно)

Пишите прямо сейчас ​​мне в телеграм или вотсап